Suprimentos na obra: por que o material não chega e como parar de perder dias
O suprimento de obra é o processo que vai desde detectar a necessidade de um material até tê-lo disponível na frente de serviço onde vai ser usado. Parece linear e não é: tem entre cinco e oito elos, cada um com o seu próprio prazo, e basta um falhar para que uma equipe inteira fique parada.
É a causa mais citada de dias perdidos na obra e, curiosamente, um dos processos pior desenhados da operação.
A cadeia completa
| Elo | Quem controla | Onde se perde tempo |
|---|---|---|
| Detecção da necessidade | Residente | Detecta-se tarde, quando já falta |
| Requisição | Residente | Acumula-se para pedir «de uma vez» |
| Aprovação | Escritório | Espera de assinatura sem prazo definido |
| Cotação e compra | Compras | Busca-se preço em vez de disponibilidade |
| Fabricação ou preparação | Fornecedor | Prazo real diferente do prometido |
| Transporte | Fornecedor | Sem visibilidade até chegar |
| Recebimento e descarga | Obra | Sem espaço, sem equipamento, sem quem receba |
| Transporte até a frente | Obra | O material está na obra mas não onde se usa |
O último elo é o mais subestimado. Material na obra não é material disponível. Um palete de blocos no acesso, quando a equipe trabalha no nível 4, não serve até que alguém o suba.
Onde se rompe de verdade
A detecção tardia. A causa raiz. Quando a necessidade é detectada ao ver a frente vazia, o relógio de todos os elos seguintes começa tarde por definição. Não há compra rápida que compense uma detecção tardia.
O prazo prometido versus o real. Todo fornecedor promete um prazo e todo comprador experiente sabe que é otimista. Se ninguém registra o prazo real de entrega de cada fornecedor, o planejamento é feito com dados falsos, obra após obra.
A aprovação sem prazo. Uma requisição esperando assinatura é tempo puro. E como não há prazo comprometido, ninguém conta isso como demora.
O preço acima da disponibilidade. Compras otimiza aquilo que é medido nela, que normalmente é economia. Um fornecedor 8 % mais barato que entrega duas semanas depois pode custar três dias de equipe parada, que valem mais que a economia. Esse cálculo quase nunca é feito.
O recebimento improvisado. Chega o caminhão, não há quem receba, não há espaço de estoque, não há equipamento de descarga. O caminhão espera ou vai embora.
Como calcular quando pedir
O cálculo é simples e quase ninguém o torna explícito:
Data do pedido = Data de uso
− prazo real do fornecedor
− tempo de aprovação
− tempo de recebimento e transporte
− folga de segurança
Com números de exemplo para um material com prazo real de 15 dias:
| Componente | Dias |
|---|---|
| Prazo real do fornecedor | 15 |
| Aprovação interna | 3 |
| Recebimento e transporte até a frente | 1 |
| Folga | 5 |
| Antecipação total | 24 dias |
Ou seja: para usar o material no dia 60 do cronograma, é preciso pedi-lo no dia 36. E para pedi-lo no dia 36 é preciso saber no dia 30 que ele vai ser necessário, o que exige que alguém esteja olhando o cronograma para a frente.
A folga não é pessimismo, é a variabilidade do prazo. Se o fornecedor entrega entre 12 e 20 dias conforme o mês, planejar com 15 significa falhar metade das vezes.
Os três dados que é preciso ter
Não é preciso um sistema de compras. São precisos três registros.
Prazo real por fornecedor e por material. Não o prometido: o medido. Data do pedido e data de chegada efetiva, acumuladas. Depois de seis meses você tem a informação mais valiosa do seu departamento de compras.
Materiais críticos com a sua antecipação. Os cinco ou seis materiais que, se faltarem, param a obra. Com a antecipação calculada, revisada contra o cronograma.
Dias perdidos por falta de material, com o material e a causa. É o que transforma «estamos atrasados por suprimentos» num número e —isto importa— é o que sustenta um atraso de terceiros quando o material é de fornecimento do cliente.
O registro que protege você
Aqui há uma consequência que se subestima.
Quando o material é de fornecimento do cliente e não chega, você tem um atraso não imputável a você. Mas só se o registrou no dia em que aconteceu, com a causa, o material, e quanta gente ficou parada.
Sem esse registro contemporâneo, o atraso se presume seu. E como os mecanismos de reajuste calculam sobre o cronograma, um atraso que você não conseguiu comprovar como de terceiros também move a sua data de reajuste contra você.
Ou seja: o registro de um dia perdido por material vale muito mais que um dia.
O que dá para arrumar sem gastar
Cinco coisas concretas, nenhuma exige software nem pessoal adicional.
Prazo comprometido para as aprovações internas. Que uma requisição tenha 48 horas para ser aprovada, e que o descumprimento seja registrado.
Medir compras por disponibilidade, não só por preço. Acrescentar um indicador de entregas no prazo muda o comportamento em um mês.
Revisão semanal do cronograma com quatro semanas de antecedência. Olhar o que vai ser necessário em um mês e verificar se já foi pedido. Quinze minutos por semana.
Um ponto único de recebimento com responsável designado. Que o caminhão saiba a quem procurar e que haja quem receba e assine.
Registrar o dia perdido no dia em que acontece, com a causa e o material. É o registro que depois vale dinheiro.
Perguntas frequentes
- Convém comprar tudo antecipadamente?
- Reduz o risco de falta e aumenta o de deterioração, furto, obsolescência e capital imobilizado. A resposta razoável é escalonar: antecipação alta nos materiais críticos, entregas programadas nos de consumo contínuo.
- Como negocio prazos reais com um fornecedor?
- Com o histórico dele. Um fornecedor a quem você mostra que as suas últimas seis entregas levaram em média 19 dias quando prometia 12 tem pouco a discutir. Sem esse dado, a conversa é de percepções.
- O que faço se o material for de fornecimento do cliente?
- Registre com o mesmo rigor, ou mais. Data do pedido, data comprometida, data real, e dias de equipe parada. É a evidência que sustenta a prorrogação de prazo.
- Quanta folga é razoável?
- Depende da variabilidade do fornecedor, não do prazo. Um fornecedor consistente admite folga curta; um errático precisa de folga proporcional à sua dispersão. Se você não mede a variabilidade, não consegue dimensioná-la.
- Vale a pena ter um almoxarife dedicado?
- Em obras médias, quase sempre. O custo da posição costuma ser menor que o dos dias perdidos por recebimentos improvisados e por material que está na obra mas não na frente de serviço.
Chileno, desenhando para a América Latina. Do research em campo tira o que realmente importa para os clientes, e com isso monta produtos que pessoas não técnicas adotam sozinhas —jurídico, educação, contabilidade— e que aparecem na produtividade já na primeira semana.
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