Os sete sinais de que uma obra vai perder dinheiro, meses antes de aparecer
Uma obra não começa a perder dinheiro no mês em que o relatório mostra. Começa muito antes, e deixa rastro. O problema é que os sinais precoces são operacionais —coisas que se veem em campo— enquanto a confirmação é contábil, e chega de trinta a noventa dias atrasada. Quando o número aparece, a margem já foi consumida e as opções se reduziram às caras.
Um desvio de rendimento que começa na semana três dá para corrigir na semana quatro. O mesmo desvio descoberto no fechamento do trimestre já só dá para negociar. É toda a diferença entre olhar os sinais operacionais e esperar o número.
Estes são os sete que aparecem primeiro, em ordem aproximada de antecipação.
1 · O efetivo em obra cai sem explicação
Antecipação: 3 a 7 dias.
É o indicador antecedente por excelência e quase ninguém olha. O avanço é um indicador atrasado: quando cai, o problema aconteceu dias antes. A frequência cai hoje.
Uma equipe que passa de doze para sete pessoas dois dias seguidos quase sempre significa que o subempreiteiro moveu gente para outra obra, normalmente porque lá pagam melhor ou mais rápido. Se você fica sabendo pelo avanço, ficou sabendo tarde.
O que olhar: efetivo por frente, diário, comparado com a semana anterior.
2 · O rendimento se separa do orçado e não volta
Antecipação: 2 a 4 semanas.
Toda equipe começa abaixo do rendimento orçado: é curva de aprendizado e é normal. O que não é normal é que na terceira ou quarta semana continue plano.
A regra prática: um desvio de 10 a 20 % no arranque é esperado. Mais de 25 % sustentado durante três semanas é estrutural, e projetado sobre o saldo do serviço já tem um número.
O que olhar: rendimento real contra o orçado, por serviço, semanal. E sobretudo, a tendência.
3 · Os dias perdidos viram rotina
Antecipação: 2 a 6 semanas.
Um dia perdido é um evento. Quatro dias perdidos por mês, todo mês, é um custo estrutural que ninguém está contabilizando porque cada um foi justificado separadamente.
Aqui há também um problema de atribuição: se você não registra a causa no mesmo dia, todos esses dias acabam sendo seus por padrão, mesmo que metade não fosse.
O que olhar: dias perdidos por mês com causa, e que proporção é imputável a terceiros.
4 · As frentes se abrem e não se fecham
Antecipação: 3 a 6 semanas.
É um padrão sutil e muito preditivo. Quando há pressão para mostrar avanço, abrem-se frentes novas em vez de terminar as abertas. Vê-se movimento, vê-se gente ocupada, e o percentual de avanço sobe um pouco em muitos lugares.
O problema é que só se cobra o terminado, e uma frente aberta consome transporte, andaime, supervisão e deslocamentos sem gerar cobrança. Além disso multiplica o retrabalho.
O que olhar: quantidade de frentes abertas simultaneamente, e quantas se fecharam no mês.
5 · A taxa de glosa das medições sobe
Antecipação: 1 a 2 meses.
Quando as medições, boletins ou atas começam a voltar com ressalvas, quase nunca é um problema isolado da administração. Costuma refletir que a medição em campo se degradou: está se medindo tarde, de memória, sem aprovação prévia.
E o efeito financeiro é duplo: cobra-se mais tarde e cobra-se menos, porque as quantidades sem respaldo acabam sendo cedidas para destravar o pagamento.
O que olhar: das últimas cinco medições, quantas tiveram ressalvas e de que tipo.
6 · Aparecem consumos de material sem explicação
Antecipação: 1 a 2 meses.
Quando o consumo real de um material supera o orçado mais a sua perda, há uma causa: má execução que obriga a refazer, furto, desperdício por mau armazenamento, ou um erro de orçamento.
As quatro têm tratamento distinto e nenhuma se resolve sozinha. O que as une é que se detectam comparando consumo real contra teórico, e essa comparação quase nunca é feita até o encerramento.
O que olhar: consumo acumulado dos três ou quatro materiais que mais pesam, contra o orçado para o avanço executado.
7 · O residente deixa de reportar com detalhe
Antecipação: variável, e é o mais incômodo.
Quando alguém que reportava quantidades específicas começa a reportar «seguimos avançando na mesma frente», costuma haver uma razão.
Às vezes é carga de trabalho. Às vezes é que o relatório virou uma tarefa sem retorno. E às vezes —convém dizer— é que há algo que não se quer tornar visível ainda.
Nos três casos, a perda de granularidade do relatório é em si mesma um sinal, porque deixa você cego justo quando mais precisa enxergar.
O que olhar: o nível de detalhe do relatório ao longo do tempo, não só a sua existência.
O que eles têm em comum
Os sete sinais se detectam com o mesmo insumo: registro diário, detalhado, capturado no momento.
Nenhum exige um sistema sofisticado de controle de custos. Exigem que alguém esteja anotando todos os dias o que foi feito, com quanta gente, em que frente, o que foi recebido e o que parou. Com isso, os sete se calculam sozinhos.
Sem isso, os sete são invisíveis até aparecer o número contábil, e a essa altura a margem já foi.
O painel mínimo
Se você tivesse que revisar cinco números por semana, estes:
| Indicador | Frequência | Alarme |
|---|---|---|
| Efetivo por frente | Diária | Queda sustentada 2+ dias |
| Rendimento real vs orçado | Semanal | Abaixo de 0,80 por 3 semanas |
| Dias perdidos e causa | Semanal | Mais de 3 por mês |
| Frentes abertas vs fechadas | Semanal | Mais abertas que fechadas, 2 semanas |
| Taxa de glosa das medições | Por medição | 2 ressalvas seguidas |
Perguntas frequentes
- Não é mais simples olhar o controle de custos mensal?
- É mais simples e chega tarde. O controle de custos diz que você perdeu; os sinais operacionais dizem que você vai perder. São complementares, e só um dos dois permite reagir.
- Qual dos sete é o mais preditivo?
- A frequência de pessoal, por antecipação pura. Mas o mais acionável é o rendimento contra o orçado, porque vem com um número que se pode projetar sobre o saldo do serviço.
- O que faço se detectar três ou quatro sinais ao mesmo tempo?
- Raramente são independentes. Costumam ter uma causa comum, e as mais frequentes são suprimentos, frentes não liberadas e rotatividade de pessoal. Vale mais procurar a causa comum do que atacar os sinais separadamente.
- Como convenço a diretoria a olhar isso?
- Com um caso próprio. Pegue uma obra já encerrada que perdeu dinheiro, reconstrua quando os sinais apareceram e compare essa data com a data em que a diretoria ficou sabendo. A diferença costuma ser de meses e não precisa de mais argumento.
- Preciso de um sistema de controle de custos para detectá-los?
- Não. Os sete se calculam com o mesmo insumo: um registro diário detalhado, capturado no mesmo dia. O que falta é o hábito de registrar, não o software de custos.
Chileno, desenhando para a América Latina. Do research em campo tira o que realmente importa para os clientes, e com isso monta produtos que pessoas não técnicas adotam sozinhas —jurídico, educação, contabilidade— e que aparecem na produtividade já na primeira semana.
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